市场部如何制订富有激励性的薪酬体系?

市场部如何制订富有激励性的薪酬体系?

我个人的一点经验,分享一下.
一是偏低、偏高原则
即基本报酬偏低,业绩提成偏高.
基本报酬是指他的基本待遇.业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励.
很多人说,基本报酬偏低我就招不到人,招人的难度很大.其实不是难度很大,而是很容易地把你不想要的人过滤了;不是你招不到人,而是你不想要的人直接就不来了,岂不是省时省心省力了嘛!
如果你招人基本报酬偏低,实在难度太大.给你一个重要的建议：最多中等水平.假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元,最高2000元,你最多给1500元.
那么业绩提成要偏高.薪酬制度决定了员工的焦点和行为,也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低,最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高,最少不低于中等水平.这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬.
二是阶梯式的升降
假设在你的公司中,业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同.举例说明,如果一个业务员做10万元的业绩提成5%,做20万元还是涨一点好.20万元我们可以给他7%,30万元可以给他9%,当做到30万元以上的部分再加1%.假设当他做到28万元的时候,他会想做30万元,当他做到29.5万元,还差5000元达到30万元的时候,月底到业绩截止日,他实在开发不了客户,有可能自己拿出5000元,也把它凑够30万元的业绩,下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了.——他心里想,这是我的血汗钱,我必须把它卖掉.
所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多,我给你的提成就越高;相反越少就越低.你做10万元是5%,5万元就3%,2万元就2%,1万元就1%.你做零业绩提成0%,即使零业绩不是提成0%,是提成100%.他一算还是个零.
即使提成再高,做不出业绩还是等于零.
有人说,他本来业绩便少,你还把提成比例降低,他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的,不是他不干了,他再这样干下去,他想干我们都不让他干了.
三是上下利益捆绑
在你的公司中,业务同仁的上级,有业务经理、业务总监、业务总经理,怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系.
假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成,它所产生的威力是非常巨大的.这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀.
假设你公司业务经理有30个业务员,那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零.加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金,如是10%,那这个业务经理就能拿3万元,15%就能拿4.5万元.所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成.
公司要想赚钱,必须选好业务经理,业务经理要想赚钱,必须选好业务同仁.自下往上,自上往下,他们的利益都在一条线上,他们就会一条心.什么叫做好制度,那就是让好人坚定地留下来,从中找到做好人的价值和快乐,拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去,觉得留下来没有价值,而是一种痛苦,让其自动放弃.